Tudtunk és mertünk másoktól tanulni

„Hiszek a hiteles, következetes, esetenként a ”nem tudom, hiszen senki sem tudja« beismerést is tartalmazó, folyamatos kommunikációban” – nyilatkozta az Üzletemnek Tamás Szöllősi, az Indotek Group operációs és HR-igazgatója.

– HR szempontból mennyire érintette az Indotek Groupot a jelenlegi válsághelyzet?

– Mint valószínűleg szinte az összes szervezetet, az Indotek Groupot is több szempontból, és egyes esetekben egyelőre még fel nem mérhető vagy pontosan beazonosíthatatlan módon, illetve mértékben érintette a válság. Hiába van tapasztalatunk a válságkezelésben (a 2008-ban kirobbant gazdasági válságból is aktívan és erősen kerültünk ki), itt most egy új, korábban nem tapasztalt egészségügyi krízissel is szembe kellett és kell néznünk a kétségtelenül meglévő gazdasági kihívások mellett.

Ha kizárólag a HR-szempontokra összpontosítunk, akkor meg kell említenünk a munkatársakban kialakult egészségügyi és egzisztenciális bizonytalanság érzését, a fizikai és pszichológiai hatások kezelésének szükségességét, a távmunka tömeges lehetőségének megteremtését és következményeinek kezelését, valamint a rugalmas munkaidő bevezetésével járó koordinációs nehézségeket. Feladatunk az volt, hogy erőt, tudatosságot és biztonságot sugározzunk akkor is, amikor nyilvánvalóan mi magunk is messze voltunk attól, hogy minden kérdésre tudtuk volna a választ – a folyamatos, következetes, a munkavállalói értékek hangsúlyozását középpontba állító, a „mi sem látunk sokkal előbbre, de azon leszünk, hogy egy csapatként vészeljük át ezt a helyzetet” attitűdöt felvállaló kommunikáció ennek alapeleme volt.

– Tapasztalta-e az Indotek Group a munkavállalói körében az egzisztenciális bizonytalanságot?

– Igen, ez a probléma egyértelműen felmerült, ráadásul összefonódott azzal, hogy munkatársaink a saját és szeretteik egészségügyi biztonságáért is aggódtak. Figyelnünk kellett arra, hogy a két, külön-külön is felemésztő és feszítő érzés ne keveredhessen „vagy-vagy” kapcsolatba: például aki a vélt, vagy valós okokra alapozott távmunkát választja (fokozatosan vezettük be ennek kiterjesztését és az ezzel kapcsolatos munkavállalói döntés lehetőségét), ne érezze úgy, hogy ezzel a munkahelyének elvesztését, vagy éppen az évek alatt kivívott elismertségét kockáztatja.

Kijelenthetjük – és ezt a folyamat során a rendelkezésünkre álló csatornákon keresztül folyamatosan közöltük is a kollégákkal –, hogy a járvány miatt nem bocsátottunk el egyetlen munkatársat sem, és nem kellett bér- és/vagy munkaidő-csökkentésről sem döntenünk, miközben ennek például az volt az ára, hogy a kollégáink ebben az időszakban nem a megszokott, rugalmas módon, hanem központilag vezérelve vehették ki a szabadságokat. Ehhez természetesen az is szükséges volt, hogy munkavállalóink is partnereink legyenek ebben a helyzetben, amit végig tapasztaltunk is részükről.

– Milyen lépéseket tehet a HR annak érdekében, hogy egy egzisztenciális bizonytalansággal áthatott társadalmi légkörben megnyugtassa a munkavállalókat?

Általában is szoktam hangsúlyozni, hogy minden vezető, sőt, minden munkatárs a HR tiszteletbeli tagja. Ez ebben a helyzetben kiemelten igaz: közös felelősségünk, hogy állandó kommunikációval, a döntések mögött meghúzódó érvek feltárásával és bemutatásával, alkalmanként azok ütköztetésével, szinte napi intenzitású témakezeléssel szóljunk egymáshoz. Kétségtelen, hogy ez a kérdéskör amúgy is meghatározza a munkatársak közötti beszélgetéseket, gyakran akár éjszakába nyúló egyeztetéseket is. A HR, a vezetők és a véleményvezérek feladata, hogy ezek élére állva, higgadt megnyugtatással és világos célok azonosításával csökkentsék a nyomást, és valós keretet adjanak a félelmek kibeszélésének. A következetesség, a „megígértük és úgy is cselekszünk” alapelv gyakorlata, valamint a múltbeli tapasztalatokon alapuló bizalom megőrzése voltak az egzisztenciális bizonytalanságra adott legfontosabb válaszaink és értékeink: tudatosítottuk kollégáinkban, hogy itt vagyunk, értelemszerűen figyeljük és értékeljük az aktuális helyzetet, és mindig időben meghozzuk az aktuálisan szükségessé váló döntéseket.

– Mely HR-eszközökkel lehet ilyen helyzetben a leghatékonyabban hatni a munkavállalókra?

– Ahogyan azt korábban már kifejtettem, hiszünk a hiteles, következetes, esetenként a „nem tudom, hiszen senki sem tudja” beismerést is tartalmazó, folyamatos kommunikációban hiszünk, és ezt helyeztük előtérbe írásban, különböző méretű csapatokban személyesen, vagy akár Teams-megbeszélések keretében is. Egyértelmű célunk volt, hogy a munkatársak ne hallomásból vagy folyosói pletykákból értesüljenek a döntésekről, ahogyan azt is fontosnak tartottuk, hogy a mögöttes gondolatokat, indokokat és szempontokat is láthatóvá tegyük, ezzel is bevonva kollégáinkat a közös megoldáskeresésbe, illetve a jövőkép kialakításába.

– Hogyan tudja a HR hatékonyan közvetíteni a munkavállalók felé az egészségügyi kockázatok minimalizálására irányuló törekvést?

– Kiemelt célunk volt, hogy a legjelentéktelenebbnek tűnő részletek közlésétől kezdve a vállalat egészének működését érintő, stratégiai szintű döntésekig mindent időben, napokkal a bevezetés előtt, biztosítva a felkészülést lehetővé tevő átmenetet, munkatársaink tudomására hozzuk. Amikor a veszély még csak valószínűsíthető volt, körlevelek és tájékoztató anyagok formájában felhívtuk a figyelmet a személyes és közösségi higiénia fontosságára, bevezettük a napközbeni takarítási és fertőtlenítési folyamatokat, maszkokat, kesztyűket, valamint fertőtlenítő kendőket és vitaminokat osztottunk.

A járványügyi helyzet súlyosbodásával párhuzamosan mindig a pillanatnyilag szükséges intézkedéseket hoztuk meg: fizetett távollétre küldtük a 65 év felettieket és azokat, akik személyesen vagy családtagjaik révén súlyos alapbetegségben szenvednek, támogattuk a tömegközlekedés elkerülését, először a szülők, majd minden munkavállalónk számára elérhetővé tettük a távmunkát, bevezettük a rugalmas munkaidőt. A tesztelésre is nagy hangsúlyt fektettünk: összesen 3000 darab gyorstesztet vásároltunk, amelynek több mint a felét eddig felhasználtuk, és következetesen elkülönítettük a pozitívnak bizonyuló eseteket.

– Milyen lehetőségek állnak a HR rendelkezésére egy járványügyi helyzethez hasonló válsághelyzet kezelésére?

– A vezérigazgatóval és a szakmai vezetőkkel egyeztetve, a környezetből érkező aktuális hírekre reagálva fontos, hogy lehetősége legyen döntéseket javasolni, illetve – amikor azonnali lépésre van szükség – döntéseket hozni és utasításokat adni. Sok olyan eset van, amikor a demokratikus döntéshozatal eredményes lehet, de a krízishelyzet nem tekinthető ilyennek: fontos, hogy higgadt, a mindenkor rendelkezésünkre álló információkra reflektáló döntések szülessenek, de ilyen helyzetekben a szokásosnál gyakrabban merül fel az egyéni, a felelősséget természetesen vállaló, sokszor értelemszerűen hiányos adatokra támaszkodó döntéshozatal, miközben nyilvánvalóan a HR-es sem válik hirtelen minden dolgok tudójává, vagy éppen pandémiás szakértővé. Ugyanakkor bérbeadóként több ezer bérlőnk HR-problémáira is határozott választ kellett tudnunk adni, hiszen nekik megvoltak a maguk félelmei, kérdései. A válaszadásban nagy segítségünkre volt, hogy tudtunk és mertünk másoktól tanulni. Úgy gondoljuk – és ez a mostani válsághelyzetre különösen is igaz –, hogy a bevált gyakorlatot nem szégyen eltanulni.

– Az elmúlt két hónapban a HR-tevékenység kizárólag a meglévő munkatársak megtartására korlátozódott, vagy ebben az időszakban új alkalmazottakat is felvettek?

– A bizonytalan gazdasági helyzetre tekintettel gyakorlatilag a járványhelyzet kialakulásával párhuzamosan döntöttünk a létszámstop bevezetése mellett. Ez azonban nem jelentette azt, hogy a nyilvánvalóan szükséges kiválasztási folyamatokat ne zártuk volna le, vagy elvetettük volna a minőségi cserék lehetőségét. Az elmúlt hónapokban is kétszámjegyű számú betöltetlen pozícióval működöttünk, és ezek betöltésére tett kísérleteink szinte kivétel nélkül sikeresek voltak – és nem csupán azért, mert a járványhelyzet kialakulása miatt az állásukat elveszítőket sikerült megszólítanunk, hanem azért is, mert stabilitást, egy korábban már sikeresen leküzdött válság tapasztalatát, állandóságot tudtunk kínálni a pályázóknak. Egyértelműen pozitív visszajelzések érkeztek a kiválasztási folyamatban résztvevőktől a bevezetett intézkedéseinkre és a „Vigyázzunk magunkra, vigyázzunk egymásra!” szlogen gyakorlati megvalósításának támogatására vonatkozóan.

– Mit „tanult” a HR a járványból? Mi változik ettől kezdve a munkaerőpiacon?

Nem feltétlenül tényleges újdonságokat, inkább a korábban is ismertek megerősítését érdemes itt megemlíteni: a transzparencia és a következetesség szerepét a kommunikációban, a hitelesség mindenek felett állását, a higgadtság túl nem misztifikálható fontosságát. A krízishelyzet olyan időszak, amikor a vér elválik a víztől, amikor egyértelműen kiderül, hogy kik azok, akik a kötelezőn túl is hajlandóak még egy kicsit tenni azért, hogy nekik és a környezetüknek jobb, biztonságosabb, élhetőbb, kényelmesebb legyen. Hiszem, hogy a munkaerőpiacon felértékelődnek azok a cégek, amelyek mind a gazdasági, mind az egészségbiztonsági kihívásokra jól reagálnak, miközben erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a meglévő munkatársaik fontosnak és megbecsültnek érezhessék magukat – ez általában is a feladatunk, de egy feszültségekkel és frusztrációkkal terhelt időszakban, valamint az új valóságban talán minden eddiginél hangsúlyosabban.

Forrás: üzletem.hu